不管是一个季度结束后的经营分析会，还是最近的年终复盘会，很多企业都在做经营分析，但说实话，真正“分析到位”的并不多。
PPT翻了一页又一页，收入增长、利润不错，但一问到关键问题，汇报现场就容易卡壳：
增长到底是谁拉动的？哪些产品是真的在赚钱？
为什么账面有利润，现金流却始终紧张？
为什么会这样？
因为做经营分析时容易被财务报表牵着走，数据不少，结论却很大、很空。
那么要如何做好经营分析呢？
主线任务是结合数据和实际业务，回答几个最现实的问题：企业现在站在哪、问题在哪、下一步该往哪走。
我结合实际工作中的经验，把经营分析中最关键的10个要点梳理了一遍。只要这10点分析到位，整体分析思路就清晰了。
一、收入
收入是一切分析的起点，但也是最容易被“总数”迷惑的地方。
一个数字增长，并不等于经营变好了。分析收入，需要不断拆解：
1.拆结构：不同产品、不同业务线、不同渠道，各自贡献了多少？它们各自的占比多大？
2.看变化：哪些在增长，哪些在下滑？增长是靠销量、提价，还是靠一次性项目？
3.看客户：收入主要是靠新客户拉动，还是老客户复购？
以下两个指标的表现可以参考：
收入同比增长率 = ( 本期收入 - 上年同期收入 ) ÷ 上年同期收入客户复购率 = ( 周期内购买两次及以上的客户数 ÷ 总客户数 )那我们要怎么分析才能回答上述问题呢？
实际工作中，可以通过数据分析工具建立BI看板，把收入按产品、渠道、客户类型等维度拆开来看。
下图就是我用九数云BI搭的，拖拽就能自主分析并快速生成图表，比看一张汇总数据表清楚得多。模板链接我放这里了，本文所有的图表模板都在里面，有需要的朋友可以自行领取：https://s.fanruan.com/ustr2(浏览器打开)
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说到底，分析收入要回答的不是“收了多少钱”，而是“这笔钱哪里来、稳不稳、能不能持续”。按照这个思路来分析，方向才不会错。
二、成本和费用
所谓降本增效，说到底就是“开源节流”。知道了钱的来源，还要留意钱的去处。毕竟收入去除你的开销，剩下的就是利润。
所以有效控制公司的成本和费用，也是提升盈利能力的重要部分。
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这就要求咱们仔细审视，成本（直接花在产品生产上的钱）和费用（保障公司正常运营的开支）占收入的比例是否合理，同时明确开销最大的那几项。
以下两个指标的表现可以参考：
成本费用率 = ( 总成本 总费用 ) ÷ 总收入毛利率 = ( 营业收入 - 营业成本 ) ÷ 营业收入图片
但这里一定要有判断力，不能简单地“砍费用”。
有些投入是战略性的，短期拉低利润，但可能是未来增长的基础；真正该被控制的，是那些对业务没有支撑作用的支出。
说白了，经营分析要做的，不是帮企业少花钱，而是帮企业把钱花在该花的地方。
三、利润
利润是结果指标，但单看一个净利润，信息量非常有限。更合理的方式是分层拆解：
毛利润，看产品本身赚不赚钱、是否有竞争力营业利润，看企业整体运营效率净利润，看企业最终经营成果图片
利润层层分析可以帮你定位企业问题出在哪一层，比如：
如果毛利不错但营业利润偏低，说明产品虽然赚钱，但销售或管理环节太费钱了。
如果营业利润稳定，但净利润波动大，就要关注非经常性因素和财务结构。
四、现金流
利润是账面成果，现金流才是企业即时生存能力的体现。这一点，很多企业都是吃过亏才真正重视。
那现金流的表现好坏该如何评判？
看经营活动现金流：是不是长期为正，和利润是否匹配，是否有被应收账款、库存长期占用。
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现金流持续吃紧，哪怕利润再好，也很难支撑扩张，抵抗风险。
很多企业并不是不赚钱，而是钱被卡在业务链条里动不了。通过现金流分析，可以提前预警这一问题，并对症下药。
五、客户相关数据
客户分析是连接收入和业务的关键一环。至少要关注三个方向：
获客成本：是否在上升留存率：老客户留存是否稳定客户生命周期价值：单个客户从初次合作到后续复购的整个生命周期中，总共能给咱们贡献多少价值图片
从现有经验看，能长期跑得稳的企业，往往不是拉新最猛的，而是客户复购结构最健康的。
同理，经营分析的重点，也应该从“有没有客户”转向“客户质量如何”。
六、产品表现
要稳住老客户，很大程度上靠的就是产品或服务。
我们需要客观核算每款核心产品的销售表现和利润贡献，搞清楚：
哪些产品贡献了主要收入和利润哪些产品销量高但利润低哪些产品正在拖累整体表现客户的评价又都集中指向哪些产品？图片
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同时，还要结合产品所处阶段来看，不能一刀切：
成熟期产品重在效率和利润
成长期产品重在规模和投入回报
衰退期产品则要及时止损
资源有限的情况下，资源要向对的产品集中，因为选对方向往往比努力更重要。
七、渠道效率
有时候不得不承认，酒香也怕巷子深。
一款产品就算再能打，也得靠合适的渠道送到客户面前，这就离不开对渠道效率的考察和分析。
要关注各渠道的投入产出比，以及每个渠道带来的利润和长期价值。
投入产出比(ROI) = 渠道带来的销售收入 ÷ 渠道投入的总成本
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比如：
有些渠道看起来规模不大，但客户质量高、复购强
有些渠道销售额很高，但费用重、回款慢，反而拖累现金流
经营分析要做的，是帮企业筛选出值得持续投入的渠道，而不是盲目铺开。
八、运营效率
前面讲了很多对外相关数据的分析，现在转向企业内部效率，只有两者齐头并进，增长才可以长期持续。
运营效率可以从几个方面观察：
人均产出是否在提升关键流程是否存在明显瓶颈资源配置是否匹配业务重点图片
如何提升内部运营效率？
不是简单压指标，而是通过流程优化、工具支持和人员培训能力提升，让同样的人创造更多价值。
九、行业对标和市场分析
不做行业对标，很容易陷入自我感觉良好。
通过行业和市场的分析，我们可以判断：
市场份额是在扩大还是被蚕食？竞品表现如何？业务核心指标（比如利润率）分别在行业里处于什么水平？
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但要注意的是，行业或市场一切对标分析的前提是可比性。
规模、模式、定位差异太大的企业，放在一起硬比，没啥意义。
正确的做法，是选取同类型、同阶段的对手，看核心指标处在什么水平。
如果行业在增长而你在下滑，问题一定在自身如果行业整体承压，你还能保持稳定，说明竞争力在增强十、目标完成率
最后，所有经营分析，最终都要回到目标完成情况上。没有目标对照，分析就无法转化为行动。
目标最好要清晰、可量化、可跟踪，分析要围绕目标展开，而不是“事后找补”。
比如，我们公司设定目标的时候会参考SMART原则：
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把这10个要点串起来，你看到的就不再是一堆零散数据，而是一套清晰、系统的分析框架。
这样再面对大量业务数据，你就能知道该怎么入手做经营分析了。
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